著名管理專家施煒老師來訪，指導(dǎo)大健康品牌戰(zhàn)略與管理升級(jí)

對(duì)話嘉賓：陳春花，著名管理學(xué)家，北京大學(xué)國發(fā)院管理學(xué)教授，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授；彭劍鋒，著名管理學(xué)家，中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，《華為基本法》起草組組長；施煒，著名管理學(xué)家，中國人民大學(xué)金融與證券研究所研究員，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家

主持人：苗兆光，華夏基石業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理

主持人：大家好。大家都知道，前幾年，管理學(xué)界和企業(yè)界討論最多的話題是互聯(lián)網(wǎng)到底為企業(yè)界帶來了什么樣的變化。當(dāng)前，大家已經(jīng)越來越達(dá)成了共識(shí)，即用“不確定”來描述這個(gè)時(shí)代變化最為合適。盡管有很多人對(duì)此深表贊同，但是仍然有更多的人都對(duì)“不確定”這一概念似懂非懂。今天就請(qǐng)三位老師跟我們聊一聊，不確定時(shí)代對(duì)企業(yè)來說，到底意味著什么？

? 陳春花：不確定性的三個(gè)內(nèi)涵

大家好，很高興能夠再一次跟彭老師、施老師共聚一堂，做我們之間的三人行對(duì)話。我們?nèi)硕加兄餐奶攸c(diǎn)，都會(huì)較為直接地面對(duì)企業(yè)的基本問題，所以也不約而同地關(guān)注了這個(gè)時(shí)代的主要特征，我稱之為不確定性。

在這個(gè)時(shí)代，不確定是針對(duì)變化而言的。因?yàn)楝F(xiàn)在不確定有了更深層次的內(nèi)涵，我認(rèn)為它大概包括三個(gè)方面：第一，它比變化更加多維，也就是說，現(xiàn)在影響事物的維度變得更多了。我們無法簡單描述價(jià)值鏈或競爭對(duì)手，也無法簡單地套用波特的五力模型，因?yàn)榫S度完全變了。所以，大家常常會(huì)聽到“升維”、“降維”這樣的詞匯，甚至“升維”、“降維”也不夠用了；第二，不確定性更具復(fù)雜性。在今天這個(gè)時(shí)代，萬事萬物變得異常復(fù)雜，經(jīng)驗(yàn)以及任何原有的尺度都無法對(duì)它進(jìn)行判斷；第三，不確定性的更加不可預(yù)測(cè)。我們難以確定它是如何出現(xiàn)或者是怎樣實(shí)現(xiàn)的。

面對(duì)不確定性更加多維、更加復(fù)雜和更加不可預(yù)測(cè)這樣三個(gè)特征，管理也需要從三個(gè)方面入手去進(jìn)行調(diào)整：第一，要把不確定性看成是一種經(jīng)營的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗奶卣鳛槭澜鐜砹烁嗟目赡苄裕瑥亩矠槲覀兊慕?jīng)營帶來了更多的機(jī)會(huì)。從這一點(diǎn)上看，對(duì)經(jīng)營而言，這反而是一個(gè)最好的時(shí)代；第二，要擁有更加開放的視角，進(jìn)行更多的鏈接和融合。因?yàn)椋鎸?duì)它的多維和復(fù)雜，就需要用更多的融合，更開放的協(xié)同進(jìn)行解決；第三，因?yàn)椴豢深A(yù)測(cè)，所以必須創(chuàng)造未來。這其實(shí)是我強(qiáng)調(diào)得最多的一句話，因?yàn)槟愕膭?chuàng)造其實(shí)更具價(jià)值，而你所創(chuàng)造的未來，也恰恰是你所屬于的未來。

我想，這就是在這個(gè)不確定時(shí)代，我們?cè)诠芾懋?dāng)中或者企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中所需要面對(duì)的基本的改變。

? 施煒：環(huán)境是一個(gè)隨機(jī)的過程

剛才，陳老師為不確定性作出了一些定義，而我對(duì)不確定性的定義是，環(huán)境變化是一個(gè)隨機(jī)的過程，所以有些事件會(huì)隨機(jī)或者突然地出現(xiàn)，也可以表現(xiàn)為突變。

針對(duì)不確定，怎樣分析它？我們可以有一個(gè)分析框架。我想，可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析：首先第一個(gè)角度就是，一些過去我們?nèi)狈φJ(rèn)知的，但現(xiàn)在可能已經(jīng)出現(xiàn)，或者是在未來將會(huì)出現(xiàn)的變量，它超越了我們現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)。第二種情況是，有一些隨機(jī)的變量，它既往就已經(jīng)常常發(fā)生，并被我們習(xí)以為常了。但是如今，這些變量開始出現(xiàn)形態(tài)、方向或者數(shù)值上的變化，它也成為一種不確定。比如，大家都知道，最近中國的化工企業(yè)，包括一些醫(yī)藥的原料企業(yè)面臨著環(huán)保的風(fēng)暴。而環(huán)保這一變量一直是存在著的，只是為國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是一些中小民營企業(yè)所忽視。或者他們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，地方政府為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)，可能會(huì)對(duì)環(huán)保問題有所放松。但是令人始料未及的是，這一次的環(huán)保風(fēng)暴是真的。所以，對(duì)許多企業(yè)來說，目前發(fā)生的突變，超出了企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)的范圍，從而導(dǎo)致了一個(gè)不確定的問題。

而面對(duì)不確定性，企業(yè)怎么辦？剛才陳老師說到，要將不確定性視為常態(tài)。企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？根據(jù)我的理解，就是處理好短期行為和長期行為的關(guān)系。短期行為通常是確定的，而中長期行為則具有不確定性。那么，對(duì)于企業(yè)來說，如果一直處于短期行為的確定性當(dāng)中，就有可能會(huì)在長期行為上遭遇不確定性的打擊。這實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略悖論，也是企業(yè)很難處理的問題。

所以，我想，可能企業(yè)在未來的戰(zhàn)略上，要有機(jī)動(dòng)性，一方面要堅(jiān)定地圍繞著一個(gè)方向進(jìn)行聚焦和壓強(qiáng)；另一方面，還要保持一定的開放性，比如在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面。那么在面對(duì)未來新的不確定性的時(shí)候，它可以快速迎合這種新的變化，迅速地去適應(yīng)。這些都是用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，或者是多角化的戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)未來不確定性的方法。

? 彭劍鋒：不確定與確定并行

剛才，施老師對(duì)我們這個(gè)時(shí)代的不確定性進(jìn)行了非常精辟的論證，我也非常認(rèn)同。我想強(qiáng)調(diào)的是，我們所處的這個(gè)時(shí)代，既是一個(gè)不確定的時(shí)代，同時(shí)又是一個(gè)越來越確定的時(shí)代，更準(zhǔn)確地說，它應(yīng)該是一個(gè)不確定與確定并行的時(shí)代。就像剛才陳老師所講到的，不確定，首先是企業(yè)的生存環(huán)境日益復(fù)雜多樣、多元，各種要素交織、糾纏在一起，使我們?cè)絹碓娇床磺宄盐詹粶?zhǔn)；第二，因?yàn)槭澜缱兓乃俣忍欤髽I(yè)難以把握時(shí)代前進(jìn)的脈搏，趕不上時(shí)代變化的節(jié)奏，所以也就越來越難以適應(yīng)；第三，所謂的不確定性，就是過去成功的模式與經(jīng)驗(yàn)開始失效，企業(yè)的成長開始無跡可循，讓人對(duì)未來摸不透、吃不準(zhǔn)，難免惶惶然。

但是，盡管世界已經(jīng)變得越來越不確定，但在一些方面，它又無比確定。第一，信息越來越對(duì)稱，開始變得一目了然，使企業(yè)的運(yùn)營難以黑箱操作，而企業(yè)如果處于黑箱狀態(tài)，不確定因素的影響肯定會(huì)增大，反之，確定性就會(huì)越來越大；第二，智能化的持續(xù)進(jìn)步，以及它對(duì)生產(chǎn)、生活的影響。智能化打亂了世界發(fā)展的腳步，使人類文化趨向于大同。第三，是互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)使整個(gè)世界變得越來越有跡可循，尤其是對(duì)消費(fèi)者需求與市場(chǎng)需求的把握會(huì)變得更加精準(zhǔn)，更加可控、可激活。所以，從這一角度來看，有些企業(yè)家提出，未來的世界經(jīng)濟(jì)可能會(huì)進(jìn)入到一個(gè)更加計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的階段是有道理的。基于這樣幾個(gè)原因，我對(duì)確定性的理解是，世界在不確定之中，又變得確定了起來。

那么，在這樣一種既要應(yīng)對(duì)不確定性，又要應(yīng)對(duì)確定性的時(shí)代，我們應(yīng)該怎樣做呢？我認(rèn)為，要秉持一種正確的新思維。這個(gè)新思維包括灰度思維，還有就是量子思維。所謂量子思維，它是一個(gè)態(tài)疊的狀態(tài)，而確定性和不確定性也是態(tài)疊在一起的。

主持人：三位老師向我們描述了不確定時(shí)代的一些特征，提到了變化、復(fù)雜、不可預(yù)測(cè)等等特征。同時(shí)它充滿了變量，世界處于不可預(yù)知的流動(dòng)性當(dāng)中。另外彭老師也特別強(qiáng)調(diào)，處于一種不確定的環(huán)境之下，仍然有確定的部分，比如大數(shù)據(jù)、智能化，我們既看得清楚，又可以控制。這是老師們對(duì)這個(gè)時(shí)代的基本描述，也是對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的一個(gè)大致的判斷。而對(duì)企業(yè)來說，除了要關(guān)注環(huán)境，更多的是要理解，這些特征對(duì)企業(yè)而言意味著什么？這可能是我們最為關(guān)注的問題。

? 陳春花：知道與誰合作的企業(yè)更令人放心

正如兩位老師所說，在不確定的時(shí)代，我們對(duì)企業(yè)的要求的確是有非常多的改變，而在我看來，其中最主要的幾個(gè)改變，除了我談到的一些挑戰(zhàn)之外，首先要進(jìn)行認(rèn)知上的大的調(diào)整。比如，我們之前在認(rèn)知上可能會(huì)比較關(guān)注競爭對(duì)手，但是今天可能需要特別關(guān)注你的合作者。我在很多場(chǎng)合都曾經(jīng)說過，在一個(gè)不確定的時(shí)代當(dāng)中，你如果知道你的競爭對(duì)手是誰，我想我會(huì)為你擔(dān)憂，因?yàn)槭聦?shí)上你并不是真的知道。但是，如果你非常清楚你將與誰合作，你有很明確的合作伙伴來共建這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，那么相對(duì)而言，這樣的企業(yè)更令人放心。所以，從競爭認(rèn)知到合作認(rèn)知，這其實(shí)是一個(gè)認(rèn)知上的巨大改變，也是我們必須要面對(duì)的改變。

第二，從聚焦到雙業(yè)務(wù)模式。以前，我們比較強(qiáng)調(diào)聚焦，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要把一個(gè)業(yè)務(wù)做好，但實(shí)際上，今天的企業(yè)要更加注重新業(yè)務(wù)的規(guī)劃，即在把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做扎實(shí)的同時(shí)，必須要拓展一個(gè)可靠的新業(yè)務(wù)，我將其稱之為雙業(yè)務(wù)模式。因?yàn)槲ㄆ淙绱耍趴梢员Ｕ夏銓?duì)這個(gè)不確定性的成功應(yīng)對(duì)。這與剛剛施老師所談到的，企業(yè)要有長、短期的解決方案有些類似。

第三，企業(yè)需要特別關(guān)注自身的學(xué)習(xí)力。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)不再可靠的時(shí)候，唯有學(xué)習(xí)才能夠讓我們保持一種持續(xù)的融合、認(rèn)知與調(diào)整，然后才能找到與不確定性共舞的方法。

第四，打開邊界。這其實(shí)是更加重要的一個(gè)改變，即企業(yè)需要打開邊界，保持開放。你要做出更多的跨界、融合，并在跨界、融合的過程之中，獲取更多的能力。

第五，領(lǐng)導(dǎo)者要超越自我。這一條是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的要求，因?yàn)榻裉炱髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人比以前的領(lǐng)導(dǎo)者要難很多，他不僅要推動(dòng)組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，并且自身也要成為一個(gè)更加會(huì)學(xué)習(xí)的人。用一種異于常人的學(xué)習(xí)力，不斷獲得超越自身的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而能夠從容應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代。而這些要求對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來講都是非常艱難的過程。所以說，學(xué)習(xí)與融合，已經(jīng)不僅僅是對(duì)企業(yè)家的一個(gè)最基本要求，它可能更會(huì)是一個(gè)持續(xù)的要求。

? 施煒：先把確定性的事情做好

剛才，陳老師所談到的新的認(rèn)知方式，我可以理解為是一種戰(zhàn)略思維的框架。在面對(duì)不確定性的時(shí)候，我們究竟應(yīng)該形成怎樣的一種戰(zhàn)略思考的體系呢？它并不空洞或抽象，戰(zhàn)略思考已經(jīng)反映在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇之中，體現(xiàn)在一些具體的現(xiàn)實(shí)問題的解決當(dāng)中。導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因是，通常企業(yè)戰(zhàn)略選擇需要有一個(gè)比較長的時(shí)間跨度，不確定性的因素也會(huì)變得多了起來。

那么我想，可能在未來的戰(zhàn)略認(rèn)知上應(yīng)該有這樣幾個(gè)理念：

第一，企業(yè)需要深度融入客戶。當(dāng)我們理解客戶，能夠?qū)蛻舻男枨笞龀鲎钪苯印⒆钯N切的感知之時(shí)，我們就能夠適應(yīng)未來的變化。春江水暖鴨先知，變化往往是從客戶開始的。但是德魯克也曾經(jīng)說過，變化往往是從非客戶開始的。所以，我們對(duì)客戶需要有一個(gè)廣義的定義。我們需要充分感知這些廣義的對(duì)象的變化，并融入到對(duì)方的價(jià)值鏈當(dāng)中去。比如，我們可以和客戶一起開發(fā)產(chǎn)品，也可以和客戶共同制造，甚至是幫助銷售客戶的產(chǎn)品等等。經(jīng)過了這樣的深度融合之后，我們?cè)趹?yīng)對(duì)不確定的時(shí)候，就會(huì)明確方向，而且可以把長期的變量和短期變量結(jié)合起來。

第二，在面對(duì)不確定性的時(shí)候，我前面提到了商業(yè)模式的開放性。如何理解這個(gè)開放性？我認(rèn)為，可以把商業(yè)模式進(jìn)行平臺(tái)化的構(gòu)建。比如，我設(shè)置一種機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的跨界融合。如果我們的上下游企業(yè)都能在這個(gè)平臺(tái)上一起“唱戲”，這樣，至少可以滿足我們目前經(jīng)營的需要，而且能夠發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)，比如一個(gè)傳統(tǒng)的家居企業(yè)，不知道未來的渠道會(huì)發(fā)生怎樣變化的時(shí)候，不妨與我的經(jīng)銷商一起來學(xué)習(xí)、來探索。大家一起來“唱戲”，其中就會(huì)有一些經(jīng)銷商，它的一些做法出現(xiàn)了代表未來趨勢(shì)的端倪。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果是開放的，就比較容易抓住契機(jī)。反之，如果封閉起來，你只會(huì)“獨(dú)舞”，不擅長合作，就很難發(fā)現(xiàn)“未來已來”。所以，對(duì)于上游的供應(yīng)商和下游的渠道商，企業(yè)需要搭建開放的模式。

第三，我們?cè)诳紤]戰(zhàn)略變量的時(shí)候，并不需要考慮特別長的時(shí)間。在這個(gè)時(shí)代，戰(zhàn)略考量可能最多只要五到十年的周期，所以我們只需要把它放在一個(gè)合適的時(shí)間長度以內(nèi)，在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)獲取優(yōu)勢(shì)，并且從優(yōu)勢(shì)走向優(yōu)勢(shì)，從一個(gè)臺(tái)階的成功走向更高臺(tái)階的成功，往往就能取得最后的勝利。就像彭老師所說的，有些時(shí)候，不要過于受未來不確定性的困擾，而是首先把確定性的事情做好。

? 彭劍鋒：以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變

剛才，兩位老師都談到了應(yīng)對(duì)不確定時(shí)代的戰(zhàn)略思維。從哲學(xué)的層面來講，我認(rèn)為，面對(duì)一種不確定的時(shí)代，還是要以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變。一定要明確，哪些東西是不變的。在我看來，不變的還應(yīng)該是我們的初心，還應(yīng)該是企業(yè)的使命追求。而變化的是我們的思維方式，是戰(zhàn)略思維，是組織、人才和機(jī)制。

應(yīng)對(duì)不確定性，施老師認(rèn)為首要的是把眼前做好。我認(rèn)為，尤其針對(duì)一些傳統(tǒng)實(shí)業(yè)而言，首先是把產(chǎn)品做好。不管市場(chǎng)如何不確定，我們企業(yè)所能確定的，最終還是回歸到“三好”，即好人、好產(chǎn)品（服務(wù)）、好管理。這些才是商業(yè)的本質(zhì)，不管外部環(huán)境發(fā)生什么變化，它們是永遠(yuǎn)不變的。 

那么，在這種情況下，企業(yè)所需要改變的，首先是企業(yè)家的思維。尤其是戰(zhàn)略思維的調(diào)整，對(duì)戰(zhàn)略資源配置的把握。過去的戰(zhàn)略思維更多聚焦于戰(zhàn)略，是利用非對(duì)稱性資源配置原則，是看準(zhǔn)了一個(gè)領(lǐng)域，然后把所有的資源壓強(qiáng)配置上去，這是傻干、傻付出、傻投入。但是現(xiàn)在，面對(duì)多種選擇的機(jī)會(huì)，面對(duì)各種不確定性，當(dāng)企業(yè)看不準(zhǔn)的時(shí)候，就應(yīng)該采取對(duì)稱性戰(zhàn)略配置原則。比如，我找到了三條道路，于是把資源先平均配置上去。而隨著需求變化的越來越確定，隨著項(xiàng)目進(jìn)程的推進(jìn)，隨著產(chǎn)品與技術(shù)的不斷迭代，這時(shí)候，我能夠看準(zhǔn)了，就可以從對(duì)稱性資源配置原則又轉(zhuǎn)回到非對(duì)稱性資源配置原則，我又重新開始聚焦，繼續(xù)在這條明確的道路上傻干、傻付出、傻投入。所以，在不同的時(shí)期，聚焦與非聚焦，對(duì)稱性與非對(duì)稱性的資源配置原則也是交替進(jìn)行的。這就是我們常說的企業(yè)家要有度的把握，要有對(duì)未來變化的駕馭能力。

第二，戰(zhàn)略支撐的關(guān)鍵不在于你擁有多少資源和能力，而在于企業(yè)能夠關(guān)聯(lián)、鏈接、交互、積聚多少能力。過去，我們一談戰(zhàn)略支撐，就離不開打造自己的核心能力，但實(shí)際上，到了不確定的時(shí)代，戰(zhàn)略支撐的能力的關(guān)鍵已經(jīng)轉(zhuǎn)向了，基于你的資源與能力，你能關(guān)聯(lián)、鏈接、交互、積聚多少能力，能夠吸收多大的宇宙能量與市場(chǎng)能量，進(jìn)入什么樣的增長的能級(jí)軌道，形成或進(jìn)入多大的能量場(chǎng)，這就是所謂的生態(tài)化戰(zhàn)略與被生態(tài)化戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)來講，就是要重新定位，未來到底是要做生態(tài)，還是要被生態(tài)。其實(shí)，企業(yè)的定位既可以是生態(tài)化企業(yè)、平臺(tái)化企業(yè)，也可以是被生態(tài)化、被平臺(tái)化的，這是企業(yè)基于自身情況的選擇。這也是我們現(xiàn)在所提出來的，從S2B、S2C，里面既有做生態(tài)、做平臺(tái)的S，還有無數(shù)的B，并最終服務(wù)于C，就是說商業(yè)模式必須要發(fā)生變化，包括對(duì)市場(chǎng)定位，對(duì)企業(yè)的定位都要發(fā)生變化。

主持人：陳老師有一句名言，叫“未來已來”。那么，現(xiàn)在我們要討論的是，在未來已來的這個(gè)時(shí)代，當(dāng)不確定已經(jīng)成為確定的時(shí)代特征的時(shí)候，我們非常希望向三位老師了解的是，有哪些已經(jīng)發(fā)生的未來？哪些是正在發(fā)生的新觀念、新模式、新變化和新趨勢(shì)？

? 陳春花：時(shí)間軸變短了，一切都正在發(fā)生

我為什么要關(guān)注“未來已來”？主要是它有一個(gè)特殊的要求，就是我們現(xiàn)在所發(fā)生的一切都是朝向未來的，這是無法用經(jīng)驗(yàn)去面對(duì)的。未來已來這樣一個(gè)特征帶給大家最大的挑戰(zhàn)就是，現(xiàn)在到未來的時(shí)間差縮短了。一個(gè)最簡單的感受就是，大家覺得現(xiàn)在的每一年都過得特別地快。這種感受大概意味著，在今天，每一個(gè)行業(yè)周期的完成時(shí)間都會(huì)變得非常之短。比如，過去的一個(gè)產(chǎn)品，在一個(gè)市場(chǎng)上大概可以存活七年到八年，但現(xiàn)在呢？整個(gè)行業(yè)的全周期完成時(shí)間僅有五年。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一波一波的企業(yè)，生生死死，都是轉(zhuǎn)瞬之間的事。過去，一個(gè)產(chǎn)品引領(lǐng)世界的時(shí)間可以非常悠久，但是，曾經(jīng)強(qiáng)大的摩托羅拉手機(jī)消亡了。而雄踞世界第一位置14年的諾基亞也步了摩托羅拉的后塵。從2013年開始，至少從手機(jī)產(chǎn)品上看，一個(gè)世界級(jí)品牌公司，它閃耀的時(shí)間軸已經(jīng)變得很短，大概也就兩三年。與此同時(shí)，層出不窮的新品牌閃亮登場(chǎng)，這其實(shí)就是未來已來。當(dāng)所有行業(yè)的發(fā)展周期都變短的時(shí)候，對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)是非常巨大的。你原來的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在此刻會(huì)變得蒼白無力。

所以，我特別強(qiáng)調(diào)的是，因?yàn)闀r(shí)間周期變短，時(shí)間軸的變化為大家提出了非常高的要求，我們可以通過兩個(gè)例子來理解它。比如，我們看到非常多的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在行業(yè)當(dāng)中，它們完全沒有經(jīng)驗(yàn)，但是卻完全可以非常好地滿足某類顧客的新的需求。這時(shí)，這個(gè)行業(yè)可能就被它調(diào)整了。這在以前是不太可能想象的事情，但今天已經(jīng)變得很平常。再看第二個(gè)例子。我們可能都會(huì)認(rèn)為，自己能夠很好地守住一個(gè)市場(chǎng)，但是今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，守住一個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)變得非常困難。原因是什么？就是因?yàn)椋诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，顧客的需求已經(jīng)變得非常多樣化，這時(shí)，每一個(gè)不同的企業(yè)都可以從不同的角度來滿足每一個(gè)個(gè)體。當(dāng)這一天來到的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)行業(yè)的邏輯也已經(jīng)被調(diào)整了。所以，當(dāng)我們用未來已來這個(gè)概念，或者用我之前所強(qiáng)調(diào)的，不要去預(yù)測(cè)未來，原因就在這里，因?yàn)橐磺卸颊诎l(fā)生。然后在發(fā)生的過程當(dāng)中，最重要的是你要具有應(yīng)對(duì)它的能力，然后去解決你所面對(duì)的這些挑戰(zhàn)。這種解決和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的堅(jiān)持，在于企業(yè)自身能不能夠用未來的創(chuàng)造性的思維，或者用未來所創(chuàng)造的產(chǎn)品來選擇你對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的配合度。從這個(gè)概念上來講，我其實(shí)是比較堅(jiān)持，所有的企業(yè)都不能夠用經(jīng)驗(yàn)，也不能夠用過去的優(yōu)勢(shì)，而是必須從未來往回看。所以我一直強(qiáng)調(diào)兩件事：一是未來是屬于你創(chuàng)造的，而不是你預(yù)測(cè)的；二是一定要從外向內(nèi)看，從未來往回看。

? 施煒：未來已來時(shí)，要關(guān)注行業(yè)新特征

接著陳老師的話題，看看有哪些未來已來的現(xiàn)象。當(dāng)然，各個(gè)行業(yè)的情況會(huì)有很大的差異，但總體來講，除了極少數(shù)的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、人工智能企業(yè)走在了世界前列，中國的大部分行業(yè)都屬于傳統(tǒng)行業(yè)。目前，絕大部分行業(yè)都呈現(xiàn)出了如下三個(gè)特點(diǎn)：

第一，市場(chǎng)細(xì)分度的進(jìn)一步提高。最終的C端，也就是消費(fèi)端的細(xì)分度提高了，那么向上，所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)細(xì)分度都會(huì)提高。比如，衣服的細(xì)分度提高了，面料的細(xì)分度肯定也會(huì)提高，這一點(diǎn)肯定符合邏輯，也無需多言。

第二個(gè)特征，從時(shí)間的維度看，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了中盤。所謂的中盤，就是整合期。按照產(chǎn)業(yè)生命周期理論，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，會(huì)經(jīng)歷導(dǎo)入、快速成長、成熟、固化的過程。而現(xiàn)在的很多行業(yè)已經(jīng)到了整合期，在整合時(shí)期會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)，這是大家必須要注意的。現(xiàn)在誰做空調(diào)要打掉格力，就非常困難了。我了解的中國國產(chǎn)品牌的電梯企業(yè)，目前在整個(gè)國內(nèi)排第六、第七名的，將來肯定會(huì)有電梯企業(yè)進(jìn)入到前三名去，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的整合就會(huì)加劇，這個(gè)時(shí)候就看誰有能力去整合別人了。我覺得這是很重要的一個(gè)環(huán)境的變化。也就是說，強(qiáng)者越強(qiáng)，你不去整合別人，就會(huì)被別人所整合，這是擺在我們很多企業(yè)面前的、客觀的問題。

但問題是，你再往上去整合別人會(huì)很難，因?yàn)槟銘?yīng)該已經(jīng)有了一定的份額，下一步如何才能夠真正突破發(fā)展的瓶頸，成為一個(gè)行業(yè)的組織者或整合者，這是一個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)。

第三個(gè)特征，是對(duì)于核心資源的爭奪比以往加劇了。未來因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的競爭強(qiáng)度會(huì)更大，市場(chǎng)更復(fù)雜，棋行到中盤的狀態(tài)，輸贏馬上就要真正的水落石出了，這個(gè)時(shí)候?qū)诵馁Y源的爭奪會(huì)更大。核心資源，當(dāng)然包括那些頂級(jí)的人才，全球都是很少的，只是想利用也利用不到，所以內(nèi)部培養(yǎng)很重要。雖然彭老師講到，我們要用開放的思維去整合外部資源，但其實(shí)外部的資源也是很有限的。比如，在全世界范圍內(nèi)，真正懂石墨烯技術(shù)的，或者是懂人工智能的專家是很少的，所以，怎樣才能夠迅速整合到資源？

所以，隨著人工智能的發(fā)展，未來企業(yè)的人才問題，一方面可能顯現(xiàn)為對(duì)核心人才的需求，一方面也會(huì)顯現(xiàn)出平均人才水準(zhǔn)的提高。當(dāng)然，核心人才未必一定是科學(xué)家或高精尖的人才，他們可能分布在任何層面里。這里強(qiáng)調(diào)一下，“中國制造”的產(chǎn)業(yè)工人也屬于核心人才。

? 彭劍鋒：一切圍繞“人”的需求，開放、跨界、融合

什么是未來已來？我覺得首先是一切圍繞人的需求。人的需求一方面是顧客的需求，另一方面是對(duì)人才的需求。整個(gè)企業(yè)就是以人的需求為核心來開展所有的經(jīng)營活動(dòng)的。而當(dāng)前，消費(fèi)者需求在倒逼生產(chǎn)組織模式，倒逼企業(yè)的經(jīng)營方向。所以，我們所講的未來已來，是以消費(fèi)者需求為核心的時(shí)代的真正來臨，是企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)首先應(yīng)該以洞悉消費(fèi)者需求，圍繞消費(fèi)者需求去創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的時(shí)代。不論是過去所講的市場(chǎng)導(dǎo)向也好，顧客導(dǎo)向也罷，最終還是要以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向。而這個(gè)時(shí)代恰恰能夠?yàn)橄M(fèi)者和生產(chǎn)者一體化運(yùn)作提供可能。

第二，未來已來，是指顧客價(jià)值時(shí)代的到來。作為一個(gè)企業(yè)，你如何去鏈接顧客的價(jià)值，如何去創(chuàng)新顧客的價(jià)值，去重構(gòu)顧客的價(jià)值？這已成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。未來，作為一個(gè)企業(yè)，你不是比拼擁有多少資源和能力，而是比拼能夠鏈接與交付多少資源和能力，能夠集聚更多的能量，形成企業(yè)成長的新勢(shì)能與發(fā)展平臺(tái)。從這一點(diǎn)上看，未來已來，就是一切圍繞客戶價(jià)值，鏈接客戶價(jià)值。

第三，未來已來，就是開放、跨界、融合。現(xiàn)在真正到了一個(gè)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合創(chuàng)新的時(shí)代，是一個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)上下圓潤融合，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間、各相關(guān)利益者之間跨界融合，形成一個(gè)全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的、多維的企業(yè)生存發(fā)展空間。所以，很多企業(yè)突破成長邊界，實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展的根本就是開放、跨界、融合、流動(dòng)。

第四，未來已來，意味著整個(gè)組織要變得更加敏捷，更加貼近顧客。現(xiàn)在的組織，往往離消費(fèi)者太遠(yuǎn)，不利于人的創(chuàng)造力的釋放。而所謂的未來已來，是真正尊重人性，尊重人的價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)代，整個(gè)組織要圍繞著激發(fā)組織活力，釋放人的價(jià)值創(chuàng)造潛能來實(shí)現(xiàn)組織績效與人的價(jià)值的新的成長。所以，我們所說的未來已來，是這樣一個(gè)時(shí)代的真正來臨。

綜合上述觀點(diǎn)，所謂的未來已來，主要在于這樣四點(diǎn)：

第一，一切圍繞消費(fèi)者需求；

第二，圍繞顧客價(jià)值的創(chuàng)新，鏈接顧客價(jià)值；

第三，開放跨界融合，形成新的勢(shì)能；

第四，使組織變得更加敏捷，更加貼近消費(fèi)者；使組織內(nèi)部更強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)活力的釋放。同時(shí)，要強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的尊重，對(duì)人的價(jià)值創(chuàng)造的尊重。

主持人：剛才三位老師談了這個(gè)時(shí)代的特征以及對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，也提出了很好的建議。那么我們現(xiàn)在進(jìn)入今天討論的下半場(chǎng)。在今天的環(huán)境下，企業(yè)到底應(yīng)該怎么去做管理，怎么去組織企業(yè)？我研究了三位老師近期發(fā)表的文章，發(fā)現(xiàn)老師們?cè)谶@個(gè)問題上的認(rèn)識(shí)高度一致，都認(rèn)為在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性，一個(gè)是靠創(chuàng)新，另一個(gè)是激活個(gè)體。請(qǐng)問三位老師除了這兩個(gè)核心命題，還有沒有更重要的命題，是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性必須要關(guān)注的？如果是這兩個(gè)命題，對(duì)企業(yè)意味著什么？

? 彭劍鋒：堅(jiān)持創(chuàng)新和提升人才效能

我們?nèi)?/span>有一個(gè)共同的觀點(diǎn)，就是這個(gè)時(shí)代最終還是要?jiǎng)?chuàng)新。我認(rèn)為創(chuàng)新最終還是回歸到戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、人才機(jī)制創(chuàng)新上，最終還是回歸到人的活力的激發(fā)。

具體在操作層面上來講，首要關(guān)注的是企業(yè)家自身的自我超越與新領(lǐng)導(dǎo)力的打造。一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的話，現(xiàn)在最大的障礙還是企業(yè)家。企業(yè)家是一個(gè)企業(yè)成長的天花板。如果企業(yè)家不能自我超越，那企業(yè)家的創(chuàng)新精神就會(huì)受到抑制。馬斯洛人類需求五層次理論提出人的最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，但他臨終以前寫的文章認(rèn)為，人的最高需求不是自我實(shí)現(xiàn)，而是自我超越。這其實(shí)就是不斷變革，不斷自我批判。所以，華為走到今天，任正非已經(jīng)70多歲了，我對(duì)華為仍然充滿信心，就是因?yàn)槿握鞘且粋€(gè)自我批判、自我超越的人。這是企業(yè)家創(chuàng)新精神的源泉，企業(yè)家精神不死就是在于他的自我超越的需求。怎樣把自我超越的精神轉(zhuǎn)化為整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同認(rèn)知，轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升？現(xiàn)在已經(jīng)到了新一輪的領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個(gè)階段，所以我們提出要重塑整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的使命感，重構(gòu)責(zé)任體系，重新打造團(tuán)隊(duì)的新領(lǐng)導(dǎo)力。這是首先要去做的事。

第二，從管理上來看，新的一個(gè)時(shí)代到來了，企業(yè)還是要主動(dòng)去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)，實(shí)質(zhì)上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)還是抵觸的。我認(rèn)為企業(yè)要從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)擁抱，真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維和工具，去改造傳統(tǒng)企業(yè)，去提升傳統(tǒng)企業(yè)的效能、效率。溫氏是一個(gè)養(yǎng)豬的傳統(tǒng)行業(yè)，OPPOivo也是傳統(tǒng)企業(yè)，為什么它們有那么大的盈利能力？其實(shí)這兩個(gè)企業(yè)做得最好的就是基于信息化的管理。溫氏把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)連接到一起，可視化、集約化管理，同時(shí)分布式作業(yè)，OPPOivo能夠通過信息化，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)把25萬家門店，連接到一起，實(shí)現(xiàn)集約化管理、分布式作業(yè)。它們就是傳統(tǒng)企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造、提升管理效能的典型。傳統(tǒng)企業(yè)必須要走這條路，而且這個(gè)趨勢(shì)是不可回避的。

第三，管理上要強(qiáng)化組織變革。如何使得組織變得更敏捷，使得組織真正圍繞客戶需求去運(yùn)行，真正為了客戶價(jià)值去管理，整個(gè)企業(yè)變得更加開放，內(nèi)在要素更加流動(dòng)、動(dòng)態(tài)起來？毫無疑問，管理上要基于信息化、基于互聯(lián)網(wǎng)，去打造平臺(tái)體系，提高企業(yè)的整個(gè)管理效率。

人才資源方面，我很贊同施老師所講的觀點(diǎn)，就是要在人才上有壓強(qiáng)，有投入的強(qiáng)度。我們過去說人才優(yōu)先發(fā)展，這不僅僅是個(gè)優(yōu)先發(fā)展問題，而是壓強(qiáng)的問題。實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，你就必須提高人才強(qiáng)度，提升能力，提升人力資源的效能。待遇提高了，能更好地激活人才的創(chuàng)造力。回到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理的兩個(gè)原點(diǎn)，一個(gè)就是鏈接到更多的客戶資源，另一個(gè)就是以人才資源的壓強(qiáng)，來激活人才，提升效能，在這兩個(gè)方面做文章。 

? 施煒： “大道至簡”與“細(xì)處更細(xì)”

不確定性是常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)是我們生存的一個(gè)主要的場(chǎng)景，從理論上來講創(chuàng)新、講激活都已經(jīng)很多了，但實(shí)際上怎樣才能夠形成一套有效的管理模式？這才是我們真正要思考的問題。

借這個(gè)機(jī)會(huì)，我講一講自己的思考，雖然思維還沒有完全的突破和成型，但有些點(diǎn)已經(jīng)看到了。這也是一個(gè)文化問題，談企業(yè)管理必然要談及中國文化，關(guān)于中國人的國民性這樣的書很多，我今天不在這里展開講太多文化的東西。僅就管理而言，我們所有的管理要基于中國人的特點(diǎn)。比如說，中國人比較公認(rèn)的，叫“寧為雞頭，不為鳳尾”，這個(gè)沒有什么爭議；講人際之間的自然關(guān)系，講和所有人合作，有一句話叫做“路遙知馬力，日久見人心”。這些既然是大家公認(rèn)的，那就不能去違背這些特點(diǎn)，企業(yè)的管理模式設(shè)計(jì)都基于中國人的人性特征。比如說，很多中國人覺得流程化管理很困難，那我就不搞復(fù)雜流程，或把流程做得非常簡單。很多企業(yè)，一件事情甚至有15人以上要簽字。我就在思考，能不能用模塊化的方式把工作和責(zé)任封閉起來？比如研產(chǎn)銷，研發(fā)環(huán)節(jié)封閉起來，建立一個(gè)責(zé)任組織，有清晰的責(zé)任邊界；生產(chǎn)封閉起來，變成平臺(tái)，內(nèi)部是準(zhǔn)市場(chǎng)化的；營銷環(huán)節(jié)也是如此。這樣，內(nèi)部的模塊連接很簡單，大流程變簡單了。模塊內(nèi)部采用人的自然關(guān)系，比如說這個(gè)“頭兒”，你可以用你的小兄弟啊，你自己“組閣”，只要把事情搞定就行了。企業(yè)管理過程里我只要求你這個(gè)模塊的功能、品質(zhì)、數(shù)量的高效輸出，至于模塊內(nèi)部的處事方式和流程，我可以不關(guān)注。我認(rèn)為這種模塊式的管理，可能是未來的一種管理模式。這是我思考的一個(gè)點(diǎn)，今天就不展開了。我最近也有一個(gè)想法，就是說企業(yè)管理究竟是簡單還是復(fù)雜？我的結(jié)論是在大的管理體系和框架的設(shè)計(jì)上，要大道至簡，在微觀的模塊上，你要做得很細(xì)，細(xì)節(jié)決定成敗。我覺得管理在細(xì)處要做得更細(xì)，在大的框架上，要輪廓更分明、連接更短、反應(yīng)更快。在未來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能需要導(dǎo)入一些這樣的管理思想。

? 陳春花：面對(duì)未來做好四個(gè)改變

就這個(gè)話題來說，兩位老師的意見已經(jīng)比較全面了，我從操作層面上，與大家談一下創(chuàng)新和激活個(gè)體對(duì)企業(yè)究竟意味著什么。第一，意味著企業(yè)的文化要變，就是說以前很多的時(shí)候我們不能夠讓企業(yè)具有創(chuàng)新。剛才彭老師說領(lǐng)導(dǎo)人要超越，施煒老師說流程一定要短。其實(shí)，這都意味著我們其實(shí)在文化上要有一個(gè)非常大的調(diào)整。這個(gè)調(diào)整就是你能不能夠包容失敗。如果你的文化不能夠包容失敗，其實(shí)沒有辦法去談創(chuàng)新。但是中國人其實(shí)很怕錯(cuò)，有時(shí)候好像你錯(cuò)了，就把你終身給定了。然后特別是怕以后能不能夠保持一致。所以在文化上的調(diào)整其實(shí)是挑戰(zhàn)最大。

第二，意味著企業(yè)組織管理的功能、方法都要調(diào)整。我同意剛才施老師關(guān)于流程的認(rèn)識(shí)，你說向華為學(xué)習(xí)，你流程就變得很長，其實(shí)這是你沒有學(xué)到東西。在管理當(dāng)中，如果要使得個(gè)體能夠被激活，創(chuàng)新能夠被呈現(xiàn)出來，其實(shí)對(duì)管理本身的功能調(diào)整要求是非常大的。我最近寫了一本書叫《激活組織》，延續(xù)這個(gè)話題，其實(shí)就是要求企業(yè)管理要“從管控變成賦能”，也就是說，對(duì)于員工，你應(yīng)該是一個(gè)能夠授權(quán)他的組織，而不是去控制他的組織。如果員工得不到授權(quán)，其實(shí)他是沒有辦法去做創(chuàng)新的，當(dāng)然也就無法去做激活。所以在整個(gè)組織管理的功能上，需要去做一個(gè)調(diào)整。

第三，意味著企業(yè)跟員工之間的關(guān)系變了。今天好像更多的時(shí)候要講合伙人，這個(gè)時(shí)候你就沒有辦法講誰是雇員，部分年輕人更不希望。

第四，意味著企業(yè)要跟外部去合作。其實(shí)是我們講的組織邊界的調(diào)整，我認(rèn)為這對(duì)組織整體的挑戰(zhàn)更大。我看到群里很多的朋友也在問，傳統(tǒng)企業(yè)怎么互聯(lián)網(wǎng)化？全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該怎么做？我們有沒有可能擁有互聯(lián)網(wǎng)的屬性？我覺得這些問題問得非常好。以我過去在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，覺得互聯(lián)網(wǎng)化有一件事情非常重要，就是跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作和嫁接，這就需要企業(yè)把組織邊界打開。如果你能夠跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做嫁接，你內(nèi)部的激活和創(chuàng)新也就會(huì)被呈現(xiàn)出來。

主持人：三位老師講得太好了，我都忘了我自己是個(gè)主持人。剛才所講的有很多亮點(diǎn)，比如彭老師說的創(chuàng)新抓兩頭，要么用需求來整合技術(shù)，要么用技術(shù)來刺激需求。在兩大核心命題之外，施老師提出了模塊式組織和管理。陳老師談了很多，我印象最深的就是合作，合作就能贏，不合作就要輸，她也提出來現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的壓力的解決方式，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大的問題是沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)企業(yè)不會(huì)玩，陳老師給了一個(gè)很好的建議，就是你要跟別人合作，聯(lián)合到一起，基因才能過來。這些都是很好的思路和亮點(diǎn)。我們進(jìn)一步要討論的，是在這個(gè)核心命題下，我們企業(yè)在組織和管理方面應(yīng)該做出怎么樣的改變。第一個(gè)問題，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代最大的特征就是跨界，就是重新定義企業(yè)的邊界，作為我們就想問了，像騰訊現(xiàn)在是個(gè)做什么的，我們已經(jīng)說不清了，有社交媒體、金融、游戲、電商；小米就更復(fù)雜了，連毛巾都做，邊界已經(jīng)很大了。我們關(guān)心的是，到底在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)還需不需要有邊界？怎么來思考邊界的問題？我們一起聽三位老師講解。

? 施煒：企業(yè)跨界的“圓、橫、豎”

所謂企業(yè)的跨界，還是要從戰(zhàn)略和組織兩個(gè)層面來理解。首先要從戰(zhàn)略層面來理解，從戰(zhàn)略框架也就是商業(yè)模式這個(gè)角度來理解跨界和開放，不能一下子就到了組織開放。為什么組織要開放呢？是因?yàn)槟愕膽?zhàn)略和商業(yè)模式要開放。剛才也談到，小米做毛巾，我覺得現(xiàn)在的跨界有一個(gè)邏輯就是以客戶資源為中心的跨界，因?yàn)檫@里牽涉到傳統(tǒng)企業(yè)的演化問題，我可能做一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一種產(chǎn)品，積累了一批客戶資源，你這個(gè)客戶資源為中心，我就當(dāng)然可以跨界了。比如說，我舉個(gè)例子，大家都知道瑞士有一種手表叫SWATCH（斯沃琪），這種手表是面向少男少女小孩的，積累了全世界幾千萬甚至上億的少男少女，那我為什么不能為這些人提供娛樂服務(wù)、服裝服務(wù)等等。我覺得這是一個(gè)跨界的邏輯，而且是個(gè)可操作的邏輯。

跨界就是三句話：第一，圓有多大，圓周這條線越來越大就跨界了，圓有多大，基于客戶中心的多元化，所以我不反對(duì)小米多元化，做手機(jī)之后，充電寶、加濕器等，只要質(zhì)量好就行了，都可以做，這個(gè)是沒有問題的。第二，橫有多寬，橫向相關(guān)的延伸的范圍有多少寬。以歌爾聲學(xué)為例，原來做麥克風(fēng)做耳機(jī)的，已經(jīng)建了一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)基礎(chǔ)，叫做精密制造。精密制造企業(yè)能做小東西，那我既然能做這個(gè)東西，那為什么不能做天線、助聽器？大家都知道，米其林做輪胎的，它還有米其林餐廳呢，腦洞很大，這種跨界已經(jīng)是不符合一般的邏輯了。第三，豎有多長，就是跨界的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。前幾天我去溫氏講課，溫氏在轉(zhuǎn)型，養(yǎng)豬轉(zhuǎn)做食品了，做食品之后，發(fā)現(xiàn)食品渠道有問題，比較混亂，有的城市是寡頭壟斷，那我就去做副食品店，往下游延伸，連鎖通路都做了。假如往上游延伸，可以種玉米了。

所以有的時(shí)候跨界是在縱向上跨，有的是在橫向上跨，其實(shí)以顧客為中心的跨界你也可以理解為是橫向的跨界。一直跨下去，這里理論上是沒有邊界的，邊界就在于自身的能力和領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在有了共創(chuàng)共享之后，這個(gè)問題就好辦一些了，可以吸引企業(yè)家團(tuán)隊(duì)來通過共享模式進(jìn)行共同創(chuàng)業(yè)。所以我覺得未來企業(yè)發(fā)展的路徑，從戰(zhàn)略層面來看，跨界可以說是沒有限度的，但能力是有限度的。從辯證角度看，有人做跨界，就會(huì)有人不跨界。

? 彭劍鋒：對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)關(guān)鍵是要守住疆界

剛才施老師已經(jīng)談到了企業(yè)的跨界都是圍繞顧客資源的，我覺得，現(xiàn)在組織本身是一個(gè)開放式系統(tǒng)，只有與外部進(jìn)行能量的交流交換，組織才能獲得新的能量，保持它持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。用量子思維來思考這個(gè)問題，跨界就是必然的。原子思維時(shí)代，就是強(qiáng)調(diào)秩序和非常明確的邊界，原子和原子之間是非常清楚的，但量子不一樣，量子是動(dòng)態(tài)的，碰見感覺好的，一融合一合作，它又產(chǎn)生新的能量場(chǎng)，聚合新的能量，所以它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)流動(dòng)，強(qiáng)調(diào)相互參與，所以我們用量子思維來思考現(xiàn)在的組織形態(tài)的話，那跨界是必然的。但跨界又是有邊界的，這個(gè)邊界在什么地方呢？我認(rèn)為還是回歸到兩個(gè)邊界：一個(gè)是顧客，一個(gè)是人才。

一個(gè)是圍繞顧客的需求，價(jià)值的提供，比如現(xiàn)在顧客要求的不是功能性的價(jià)值，而是一體化的價(jià)值體驗(yàn)，企業(yè)要圍繞顧客的一體化的價(jià)值體驗(yàn)，我去創(chuàng)新客戶價(jià)值，重構(gòu)顧客價(jià)值，我就要跨界。一個(gè)單一企業(yè)提供一個(gè)產(chǎn)品，提供不了一體化的價(jià)值體驗(yàn)，所以，企業(yè)肯定是要跨界的。這叫圍繞客戶需求和客戶價(jià)值來進(jìn)行跨界。

另外一個(gè)是圍繞人才的跨界，包括現(xiàn)在海爾所提出的創(chuàng)客化、平臺(tái)化組織、全球整合人才資源，雖然業(yè)界有很多的非議，但不管怎么樣，未來的企業(yè)還是要圍繞人才，圍繞人才的激活，所以華為提出一個(gè)理念，就是所謂的“圍繞人才來進(jìn)行布局”，其實(shí)就是以人才為核心來實(shí)行跨界，你有創(chuàng)意，我給你提供平臺(tái)，那你就可以圍繞整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和相關(guān)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈去創(chuàng)新你的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)出來。這是圍繞人才的布局來進(jìn)行跨界。

所以，跨界就是圍繞兩個(gè)核心，一個(gè)是顧客，一個(gè)是人才，還是回歸到管理最基本的點(diǎn)上去進(jìn)行所謂的跨界。不管是現(xiàn)在所謂平臺(tái)化組織也好，生態(tài)化組織也好，還是被平臺(tái)化、被生態(tài)化也好，其實(shí)還是有邊界的，不可能完全沒有邊界的，它還是有自己的核心能力、產(chǎn)業(yè)社區(qū)或獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所以我們所講的開放、融合、流動(dòng)、跨界是一個(gè)必然趨勢(shì)，同時(shí)，企業(yè)又必須清楚你真正的核心能力，你在生態(tài)鏈上處于什么位置。這種核心能力的打造和生態(tài)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建，其實(shí)本身就要有所界定。在這種條件下，還是要有所為有所不為。

另外，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)，恰恰不是跨界而是守住疆界。因?yàn)榭缃缛诤鲜紫仁菍?duì)那些平臺(tái)型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)，但99%的企業(yè)是被平臺(tái)化、被生態(tài)化，他恰恰是要專業(yè)化要做精，做小，做好，固守自己的核心能力，才能被生態(tài)化企業(yè)和平臺(tái)化企業(yè)所融入，參與到生態(tài)，參與到平臺(tái)。這里要講的還是一種思維，要么你去平臺(tái)別人，生態(tài)別人，要么就心甘情愿被平臺(tái)化，被生態(tài)化。其實(shí)綁定一個(gè)大平臺(tái)，跟著走就能賺錢，我何樂而不為，但是所謂的平臺(tái)化企業(yè)、生態(tài)化企業(yè)，之所以能夠讓這么多中小企業(yè)被平臺(tái)化被生態(tài)化，一個(gè)前提條件，就必須保證賺錢。

跨界對(duì)大企業(yè)來講是一種趨勢(shì)，但實(shí)際上對(duì)很多中小企業(yè)來講是要開放思維，要守界，形成自己真正的專業(yè)特長和核心能力，這一點(diǎn)很重要。另外，中國企業(yè)內(nèi)部最大的一個(gè)問題是流程桶、部門墻、不協(xié)調(diào)的問題，而現(xiàn)在，你整個(gè)組織都是要圍繞客戶需求，因?yàn)榭蛻粜枨笤诘贡颇愕慕M織，倒逼你的生產(chǎn)方式，所以這種條件下必須打破部門墻，內(nèi)部要破界，部門與部門之間要破界、流程與流程要破界，都是圍繞客戶需求來提高你的反應(yīng)。你不打破，就滿足不了客戶的快速變化和個(gè)性化需求，所以說，破界是未來企業(yè)內(nèi)部組織變化的一個(gè)趨勢(shì)。

陳老師提出過一個(gè)概念叫水一樣的組織。用這個(gè)概念來概括這種相互融合、開放、小河流入大河形成奔騰不息的江河一樣的未來的組織，確實(shí)比較合適。而且生態(tài)組織強(qiáng)調(diào)陽光雨露都要照到小草小樹，中國企業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是平臺(tái)化和生態(tài)化企業(yè)獨(dú)吞整個(gè)價(jià)值鏈的利益，那些想要構(gòu)建平臺(tái)化企業(yè)和生態(tài)化企業(yè)最大的問題，就是沒有給被平臺(tái)化、被生態(tài)化的企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，帶來利益，反而是一種剝奪式的。我聽到中國現(xiàn)在一些有名的企業(yè)，都是壓榨到供應(yīng)商沒辦法活下去。你要構(gòu)建生態(tài)，打造平臺(tái)，你必須讓被平臺(tái)化被生態(tài)化的企業(yè)能夠生存，你必須要為他們創(chuàng)造價(jià)值，提供利好，否則人家憑什么被你平臺(tái)化、生態(tài)化，憑什么加入你的生態(tài)體系？所以企業(yè)要舍得讓利，要有分享精神。大企業(yè)把中小企業(yè)吃干榨盡，這種事不可能長遠(yuǎn)的。

? 陳春花：跨界和不跨界，企業(yè)面臨選擇

什么樣類型企業(yè)是一定要跨界的，我們從企業(yè)跟市場(chǎng)的關(guān)系上來講，其實(shí)推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的維度目前來看是兩個(gè)主要的維度，其中一個(gè)維度是兩位老師都特別強(qiáng)調(diào)的顧客維度，顧客的需求在不斷延伸的時(shí)候，對(duì)企業(yè)的要求會(huì)變，在今天的市場(chǎng)當(dāng)中，其實(shí)還有一個(gè)維度，那個(gè)維度就是技術(shù)變化的維度。如果大家愿意拿筆出來畫的話，其實(shí)就是一個(gè)橫坐標(biāo)一個(gè)縱坐標(biāo)，當(dāng)你的顧客需求比較清晰，技術(shù)變化沒有那么復(fù)雜的時(shí)候，其實(shí)這個(gè)企業(yè)不需要跨界，你就專注地把你的產(chǎn)品做好。

今天這么多跨界的企業(yè)當(dāng)中，你也可以看到很多不跨界的企業(yè)。比如7-11，它就一直做零售，一直做便利店而且做得非常好。所以，其實(shí)它取決于兩個(gè)維度的一個(gè)組合，如果說當(dāng)顧客的需求又變得多一點(diǎn)，技術(shù)的復(fù)雜程度又變得高一點(diǎn)，這時(shí)候你會(huì)看到你一定要做的事情就叫價(jià)值鏈。然后我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)其實(shí)就是做產(chǎn)業(yè)的重度開發(fā)，這時(shí)候你就發(fā)現(xiàn)他會(huì)按照價(jià)值鏈的方式來稍微跨一點(diǎn)。當(dāng)顧客的需求變得更加創(chuàng)新，技術(shù)復(fù)雜程度更復(fù)雜的時(shí)候，這時(shí)候就發(fā)現(xiàn)要做平臺(tái)了，基本上要跨界了，所以我們看到騰訊、阿里、小米都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)跟顧客價(jià)值創(chuàng)新來進(jìn)入市場(chǎng)的，一定是要不斷地跨界的，因?yàn)槿绻蝗プ隹缃绲脑挘鋵?shí)他是沒有辦法實(shí)現(xiàn)我們說的這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力量的組合。但是如果你不是在這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力量下做產(chǎn)品組合，你是可以不考慮跨界的問題，反而更應(yīng)該去做產(chǎn)品的深度開發(fā)，把它做得更好。我從補(bǔ)充兩位老師的角度，加一個(gè)技術(shù)維度來講要跨界還是不要跨界，我先回答這個(gè)問題。

對(duì)于組織的邊界來講，其實(shí)我們今天可能都有一個(gè)挑戰(zhàn)：你能不能夠去組合更多的資源，更多的能力，更多的優(yōu)秀人才去面對(duì)和應(yīng)對(duì)我們一開始講的這個(gè)話題——不確定性，所以不管在技術(shù)復(fù)雜程度和顧客需求程度之間選擇一個(gè)什么樣的組合，今天對(duì)很多企業(yè)的要求，內(nèi)部要打破邊界，部門墻是一定要打破的，外部的邊界也要打破，需要組合新的能力進(jìn)來，應(yīng)對(duì)未來的變化。

我們應(yīng)該從兩個(gè)角度來考慮，一個(gè)是基于市場(chǎng)的層面，基于技術(shù)的層面，你跨界不跨界，是要清楚的，還有一個(gè)是從組織的層面來講，我們都打破邊界，打破邊界的組織，我可能就不用跨界這個(gè)詞，我更傾向于用融合這個(gè)詞，就是你能不能去融合，內(nèi)部融合，外部融合，所以我最新的關(guān)于激活組織的一個(gè)很重要的觀點(diǎn)就是效率不再來源于分工而是來源于協(xié)同，如果效率是來源于協(xié)同，那你的組織內(nèi)部和外部都必須是能夠打開的。

在組織邊界融合上要做的事情，我要特別強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：一是你能不能真的打破現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)，我覺得這是一個(gè)非常關(guān)鍵的事情，我們?nèi)绻荒馨炎约含F(xiàn)有的結(jié)構(gòu)打破，就很難談組織邊界融合這件事情。二是你能不能去建一個(gè)共生系統(tǒng)，我稱之為合作主體的共生系統(tǒng)，這是挑戰(zhàn)更大的一個(gè)部分。我要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)就是，我們彼此之間應(yīng)該都是主體，我們?cè)趺慈ソü采到y(tǒng)。三是領(lǐng)導(dǎo)者可不可以擁有一個(gè)新的角色，不能只是一個(gè)決策角色，或者人際關(guān)系角色，或者信息角色，需要你變成一個(gè)真正的布道者，讓大家在價(jià)值觀上保持一致；也需要你變成一個(gè)設(shè)計(jì)者，把夢(mèng)想設(shè)計(jì)到產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。更重要的，愿不愿意跟大家變成伙伴，這里的挑戰(zhàn)就是能不能變成一個(gè)被管理者。我想這就是組織融合、邊界打開要做的三件比較難的事情。

主持人：三位老師把跨界的問題講得非常清楚了，現(xiàn)在我們討論最后一個(gè)問題，我們?nèi)绾稳ゼせ罱M織中的個(gè)體？一旦個(gè)體激活，那么對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)和激勵(lì)就成為最大的難題，激活了之后讓他自己干，但我怎么去評(píng)價(jià)？ 

? 陳春花：激活個(gè)體要突破四個(gè)挑戰(zhàn)

我來拋磚引玉。其實(shí)在激活個(gè)體這個(gè)問題上有幾個(gè)比較大的挑戰(zhàn)：

第一個(gè)就是調(diào)整組織和個(gè)體之間的關(guān)系問題。之前的組織管理當(dāng)中個(gè)體是要完全服從組織的，如果要激活個(gè)體，這個(gè)關(guān)系就要被調(diào)整，不能讓個(gè)體來服從組織，而是個(gè)體和組織形成共生的關(guān)系。

第二個(gè)挑戰(zhàn)就是原有的組織模式里面，我們比較在意個(gè)體和目標(biāo)的關(guān)系，要求個(gè)體的所有價(jià)值貢獻(xiàn)是要對(duì)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的，如果組織和個(gè)體的關(guān)系明確的是對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，那么很多的創(chuàng)新動(dòng)作可能是超越目標(biāo)的，你要激活這個(gè)個(gè)體的時(shí)候，就要給他一定的寬度，讓他能夠去做這個(gè)創(chuàng)新的動(dòng)作，那這個(gè)挑戰(zhàn)你是要去解決的，其實(shí)個(gè)體和目標(biāo)的關(guān)系需要這個(gè)寬度，給個(gè)體足夠的空間去做調(diào)整。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是組織的剛性和個(gè)體的自由度，在這之間怎么找到一個(gè)解決方案。這可能是更大的一個(gè)挑戰(zhàn)。

組織研究當(dāng)中有4個(gè)核心命題：個(gè)體跟組織的關(guān)系、個(gè)體跟目標(biāo)的關(guān)系、組織跟環(huán)境的關(guān)系、組織和變化的關(guān)系。我們談后兩個(gè)關(guān)系的時(shí)候，要激活個(gè)體，就要調(diào)整前兩個(gè)關(guān)系。調(diào)整這兩個(gè)命題的話，你有四件事情要做：第一件事情就是組織要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，能夠給個(gè)體機(jī)會(huì)，否則就沒有辦法激活他，這個(gè)組織不管你跨不跨界、融不融合，組織的內(nèi)部都要有平臺(tái)給大家。第二件要做的實(shí)際上就是組織能不能真正地發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)，你真的要去激活個(gè)體的時(shí)候，是要打破邊界，打破部門墻，要讓它的分工和角色不能那么固化，讓他在內(nèi)部有足夠的自由度。第三件要做的是挑戰(zhàn)比較大的事情，就是我們是不是真的能夠給員工安全感。創(chuàng)造力來源于幸福和安定，如果不給員工這兩個(gè)體驗(yàn)的話其實(shí)個(gè)體很難激活的。我們看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們很在意工作場(chǎng)景，設(shè)員工體驗(yàn)中心，會(huì)有很多食物，有靈活的彈性的上班制，有非常好的工作環(huán)境。第四件要做的事其實(shí)調(diào)整更大，就是你的激勵(lì)考核。如果你的激勵(lì)考核不能夠給他一個(gè)價(jià)值的激勵(lì)，比如KPI的方法，我認(rèn)為很難去激活他。所以激勵(lì)考核上也要作調(diào)整。

激活個(gè)體和組織融合并不矛盾，個(gè)體激活并不是無制約的個(gè)人主義。現(xiàn)在很多企業(yè)在如何激活員工上遇到很大的困惑。我們接觸的企業(yè)老板，幾乎所有人都認(rèn)為員工的內(nèi)驅(qū)力和意愿是不夠的，個(gè)體理性和組織理性存在矛盾。個(gè)體理性是要偷懶的，組織理性是要最優(yōu)的工作表現(xiàn)。事實(shí)上很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，但是沒什么特別好的方法，所以評(píng)價(jià)和考核是世界級(jí)的大難題。我想說幾個(gè)觀點(diǎn)：

第一，為激活個(gè)體企業(yè)的權(quán)利安排。企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)，必須讓所有人是為了自己而工作，所以廣泛的股權(quán)激勵(lì)，廣泛的分享制是激活個(gè)體的前提，你沒有這個(gè)機(jī)制，所有的員工都會(huì)認(rèn)為這企業(yè)不是為自己干的，是為你干的，是為股東干的，那就不能真正的激活個(gè)體。利益的開放度和激活個(gè)體的程度是成正比的。

第二，激活個(gè)體必須讓員工找到超越個(gè)體目標(biāo)的總體目標(biāo)。我們小時(shí)候看電影，講中國的工人為了石油拼命的干，這種精神我們是可以傳承的。我們作為管理者一定要賦能，不僅僅是一些具體的技能，還要賦予員工使命，這是最大的賦能，這要求管理層要志向高遠(yuǎn)，作為領(lǐng)頭羊要有很強(qiáng)烈的使命驅(qū)動(dòng)，你為國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會(huì)民生、為消費(fèi)者的權(quán)益，有很強(qiáng)烈的使命感，你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)和員工會(huì)有這種使命感。沒有這種使命感的驅(qū)動(dòng)，個(gè)體激活不了，給錢是第一步，你不給錢光談使命這是虛偽的；給完錢后，你不能光談錢，還要給員工一些使命驅(qū)動(dòng)。

第三，激活個(gè)體要圍繞激活人的自尊。我提出一個(gè)叫自尊心管理的命題，為什么很多企業(yè)愿意用一些高層次的人，因?yàn)樗泻軓?qiáng)烈的自尊，不需要激活，他一直在自己激活自己。所以我們要圍繞著自尊心去做管理，管理是一種心理現(xiàn)象，要激發(fā)人的自尊心，就要平等、尊重，還有你需要給員工一個(gè)相對(duì)彈性的權(quán)利空間。

這三個(gè)觀點(diǎn)，第一是利益第二是理想也可以叫情懷，第三就是自尊，這可能是激活個(gè)體的三個(gè)關(guān)鍵詞。價(jià)值評(píng)價(jià)上，我簡單講一下，未來，KPI指標(biāo)考核這些都可能會(huì)成為過去式。我現(xiàn)在倡導(dǎo)一種導(dǎo)師式評(píng)價(jià)，像導(dǎo)師一樣去評(píng)價(jià)員工，規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展。但對(duì)員工的價(jià)值觀評(píng)價(jià)，別搞得很庸俗，一旦庸俗的話，就會(huì)變成很糟糕的一件事。

? 彭劍鋒：全面評(píng)價(jià)時(shí)代需要建立一套公平的價(jià)值評(píng)價(jià)體系

圍繞激活個(gè)體，我沿著兩位的思路補(bǔ)充幾點(diǎn)。

第一點(diǎn)，要激活人的價(jià)值首先就是要尊重人。企業(yè)的用人理念上，真正要有尊重人的人才機(jī)制，我們過去的整個(gè)人才機(jī)制上，人是充分被利用的。我覺得要充分從利用人走向尊重人，就像施煒老師所講的要激活人的自尊的價(jià)值，要尊重人的價(jià)值貢獻(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造，在中國的企業(yè)最重要的就是信賴、信任，老板、組織信賴員工。之所以人才在中國企業(yè)得不到尊重，我認(rèn)為第一就是人才不講信用不講承諾，第二是老板對(duì)員工不放心不信任。如果信用價(jià)值建立不起來，信任就建立不起來，整個(gè)組織的交易成本就高了，就不可能真正地激活人才的價(jià)值，所以施煒老師講的激活人的自尊價(jià)值是非常重要的。

第二點(diǎn)，就是要重構(gòu)組織和人之間的關(guān)系，組織和人之間的關(guān)系既是雇傭關(guān)系又是合作伙伴的關(guān)系，一定要建立使命驅(qū)動(dòng)型組織與事業(yè)合作型組織，因?yàn)橹挥须p方之間是事業(yè)合作伙伴關(guān)系，他才能真正做到使命驅(qū)動(dòng)，否則他永遠(yuǎn)是雇傭制。雇傭就是拿錢干活，他對(duì)組織沒有價(jià)值觀的認(rèn)同感。反之，合作伙伴關(guān)系是要共創(chuàng)事業(yè)，那他一定是使命驅(qū)動(dòng)，就會(huì)激發(fā)人的激情，就會(huì)從“要我干”變成“我要干”，再走向“我們一起干”，甚至“像老板一樣死命干”。陳老師所說的要建立分享機(jī)制，這就是從利益共同體到事業(yè)共同體到命運(yùn)共同體，形成整個(gè)人才機(jī)制的升級(jí)。

第三點(diǎn)，現(xiàn)在的組織要打造賦能平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)要成為賦能型的領(lǐng)導(dǎo)。組織不僅要?jiǎng)?chuàng)造組織成長的績效，還要?jiǎng)?chuàng)造人才發(fā)展的績效。人才發(fā)展很重要的就是賦能，組織要為人才能力的放大去提供平臺(tái)，人才借助于組織的平臺(tái)，他的人力資源效能得到最佳的發(fā)揮，離開這個(gè)平臺(tái)，他的能力就減弱。組織的這個(gè)平臺(tái)，能夠把人的價(jià)值放大，就能夠成就員工，成就自我，就能夠滿足員工的真正內(nèi)在的成就需求。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，我們關(guān)心人才，就要為人才去賦能，成長為賦能型領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是做服務(wù)的，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要破界，相互之間是一個(gè)合作伙伴的關(guān)系，不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)就是為人才創(chuàng)造價(jià)值提供服務(wù)。所以要打造賦能平臺(tái)，以及賦能型領(lǐng)導(dǎo)。

第四點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，尤其對(duì)于知識(shí)型員工。為什么這幾年一直在推行認(rèn)可激勵(lì)，就是在滿足員工的物質(zhì)基礎(chǔ)之上要加大對(duì)精神的激勵(lì)力量。只要員工做了任何有利于客戶增長、企業(yè)發(fā)展的都給予認(rèn)可，讓員工有成就感。尤其是現(xiàn)在的80后90后，更需要得到認(rèn)可和關(guān)愛，組織的激勵(lì)要從單一的物質(zhì)激勵(lì)到精神激勵(lì)，從短期激勵(lì)到長期激勵(lì)，走向全面認(rèn)可激勵(lì)，這是一個(gè)很重要的特點(diǎn)。另外，現(xiàn)在消費(fèi)者倒逼組織生產(chǎn)方式，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造方式是需要進(jìn)行模式創(chuàng)新的。所以我認(rèn)為，整個(gè)組織未來更趨向于平臺(tái)化管理，責(zé)任下沉，權(quán)力下放，獨(dú)立核算，再加上自主經(jīng)營、自我激勵(lì)，最后是共識(shí)共創(chuàng)共擔(dān)共享。

要激活人的價(jià)值，最終還是要建立一套公平的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。你要評(píng)價(jià)員工、激活員工，首先你要價(jià)值評(píng)價(jià)，如何來評(píng)價(jià)失敗的價(jià)值，如何來包容失敗，如何強(qiáng)化過程的評(píng)價(jià)而不僅僅是單一的結(jié)果導(dǎo)向，從單一的以KPI為中心，真正提高員工的參與感、過程感，對(duì)過程進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，包括對(duì)他的潛能、他能做什么、他是怎么干的，進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后對(duì)他的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過全面評(píng)價(jià)去全面激活人才。這叫全面評(píng)價(jià)時(shí)代。

但是我認(rèn)為任何一個(gè)組織不管怎么激活，都離不開兩個(gè)最核心的東西，一個(gè)是人的工作效率，一個(gè)是人的活力。如何來實(shí)現(xiàn)這兩者之間的平衡，我認(rèn)為是一門藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者去認(rèn)真把控。

苗兆光：不知不覺已經(jīng)超時(shí)了，相信大家和我一樣在大師的智慧激活下，一定收獲了不少啟發(fā)，謝謝大家！